Мы часто сталкиваемся в консалтинговых проектах с таким явлением: в компании детально прописали бизнес-процессы, распределили зоны ответственности и даже внедрили систему контроля. Но сотрудники задачи выполняют формально (а то и не выполняют вовсе). В чем причина этой такого явления и как выстроить систему, где процессы работают не на бумаге, а в реальности?
Каждый опытный (и не очень) руководитель хоть раз сталкивался с ситуацией – задачи поставлены, сроки обозначены, однако сотрудники не спешат выполнять и отчитываться о результатах. Руководитель здесь сталкивается с недоумением, особенно, если задача была поставлена четко и было понятно, как ее делать. В одном из проектов клиент задал нам буквально такой вопрос: «Ну вот подходит время отчета, а мои сотрудники говорят, что его не сделали. На мой вопрос «почему?» — отвечают, что не успели, и так постоянно. Как сделать так, чтобы они начали делать все вовремя?»
И тут дело не в «кривой» постановке задачи или отсутствии алгоритма ее решения, а в человеческом факторе – не хватило ответственности, осознанности или лояльности. В этой статье мы поговорим о том, как создать среду, где задачи выполняются с большим вовлечением. И она (эта среда) держится на трех столпах: вопросы, регулярность, прозрачность.
Вопросы
Проблема классического управления выглядит так: руководитель дает указания по типу «исправь», «сделай». Это порождает позицию подчиненного: «так, я исполнитель, моя задача — закрыть поручение как сказали (а не решить проблему на самом деле)».
Что изменить руководителю? Вместо монолога при постановке задач вести диалог с сотрудником с помощью правильных вопросов. Цель — сместить фокус сотрудника с самого факта предоставления отчета на осмысление его деятельности.
На этапе постановки задачи сместите акцент с «что» на «как» и «почему». Спросите: «Как ты видишь решение этой задачи? Какие шаги нужно предпринять и какие ресурсы потребуются? Какой результат для бизнеса мы получим в итоге?»
При подведении итогов задавайте вопросы, которые помогут закрепить опыт: «Какой самый важный вывод ты для себя сделал? Как мы можем транслировать его коллегам?»
Эта управленческая компетенция называется коучинговый подход. Вы через вопросы включаете аналитическое мышление сотрудника, помогаете ему самому найти путь от проблемы к решению, и таким образом он вовлекается в процесс гораздо сильнее.
Регулярность
Нерегулярная обратная связь от руководителя сотрудникам создает атмосферу страха и реактивности. Люди учатся скрывать проблемы до последнего, опасаясь внезапного «разбора полетов». Регулярность же создает предсказуемость и снимает напряжение, превращая работу над ошибками в рутину, а не в экстраординарное событие (например «у нас совещание с отделом раз в год!»).
Что изменить руководителю? Внедрить простые, обязательные и короткие ритуалы обсуждения процессов и результатов, превратив их в системную практику.
Как это сделать?
Введите еженедельные 15-минутные планерки по процессам. Фокус не вопросе «Что на этой неделе мешало работать эффективно? Какой один процесс мы можем улучшить?». Ключевое правило – мы не ищем виноватых, здесь другая задача – вовлечь в обсуждение.
Организуйте ежемесячный разбор «выученных уроков». Главный вопрос для команды: «Какой один урок прошлого месяца самый ценный? Как мы можем сделать так, чтобы новичок в нашей команде никогда не наступил на эти грабли?».
Это и есть дисциплина управления процессом. Вы таким образом будете управлять системой взаимодействий в команде, настраивая ее на сплоченность и мышление на результат через понятные и повторяющиеся встречи.
Прозрачность
Там, где меньше прозрачности, там больше домыслов, недоверия и скрытого саботажа. А это убивает коллективную ответственность.
Что изменить? Сделать информацию о проблемах, ходе работы и улучшениях видимой и общедоступной внутри команды или отдела.
Как внедрить:
1. Создайте физическую или онлайн доску, где каждый видит: 1) какую проблему обнаружили, 2) кто над решением работает, 3) какое решение внедрили и какой эффект оно дало. Тут очень важно — публично благодарить за найденную проблему, транслируя ценность обнаружения слабых мест.
2. Публично обсуждайте «кейсы месяца». Регулярно разбирайте примеры, когда сотрудник проявил инициативу и нашел системное решение, которое принесло пользу всей команде.
3. Объясняйте не только «что» делать, но и «почему» именно эти цели и задачи сейчас критически важны для бизнеса. Когда люди видят конечную цель и смысл своей работы, они перестают быть просто исполнителями.
Это и есть создание культуры открытости и доверия, основанное на прозрачности данных и общей вовлеченности в достижение результата.
Описания процессов, KPI и системы контроля — это необходимый, но недостаточный каркас. Чтобы он ожил, нужна человеческая вовлеченность. Ее нельзя прописать регламентом, но можно взрастить, сознательно выстраивая управленческие практики вокруг трех ключевых принципов: диалога через вопросы, регулярности и прозрачности.
Чем мы можем быть полезны в такой ситуации?
Наша команда экспертов в области консалтинга уже помогла множеству компаний не просто разработать регламенты, а добиться реальных изменений в поведении сотрудников. Мы превратили теорию в практику: сотрудники стали активно работать по новым стандартам и внедрять изменения в свою повседневную деятельность.
Но как понять, где именно нужно начать? Для этого мы разработали уникальную диагностику, которая позволяет выявить слабые места в вашей текущей системе управления и определить, какие шаги необходимо предпринять для успешного внедрения изменений.
Не упустите возможность сделать свой бизнес более эффективным! Свяжитесь с нами, и мы поможем вам не только описать изменения, но и реализовать их на практике. Давайте вместе создадим команду, которая будет работать на результат! Мы будем рады вашему отклику!
Автор статьи: Екатерина Ярославская бизнес-консультант компании «Атмосфера успеха»