Вы когда-нибудь сталкивались с ситуацией, когда у вас в голове есть четкий и ясный план развития компании, а команда будто не слышит вас? Вы вкладываете силы и ресурсы в преобразования, но результат оставляет желать лучшего. Скорее всего ваша стратегия разбивается о суровую реальность человеческого сопротивления.
Сопротивление изменениям — естественная реакция сотрудников на угрозу привычному порядку вещей. Вы как собственник видите возможности и перспективы бизнеса, а ваши сотрудники видят личные риски и неопределенность.
И вот, работая с разными командами, я пришла к выводу, что сопротивление есть на разных уровнях организации и имеет разную природу. И сейчас попробуем в нем разобраться и понять мотивы каждого уровня. Это поможет эффективнее внедрять изменения.
Давайте рассмотрим трех главных участников этого процесса. Собственник, топы и рядовые сотрудники.
На уровне собственника (да, да, собственник тоже бывает в сопротивлении!) часто возникает синдром основателя. Бизнес — это его детище, выстраданное и взлелеянное. Стратегии которые работали на старте — часто становятся частью личности и наоборот. Отказ от них воспринимается очень болезненно. Добавьте сюда страх делегирования. Собственник боится, что команда не справится и развалит его многолетний труд. К этому присоединяется когнитивный диссонанс. Ведь признать, что прежний курс исчерпан — означает публично признать свою ошибку. И конечно собственника останавливают финансовые риски и неопределенность. В результате собственник, будучи главным инициатором перемен может невольно стать их главным тормозом. Он начинает выдавать противоречивые сигналы и «микроменеджить». Консультанты кстати часто сталкиваются в своей работе с реакциями собственника, похожими на анекдот из книги В. Королева «Время собственности»:
В такси садится подвыпивший пассажир. Водитель спрашивает: «Куда едем?» Пассажир: «А тебе какое дело?»
Топ-менеджеры представляют собой другой тип сопротивления. Любые изменения несут угрозу их сложившемуся статус-кво и перераспределению власти. Новые проекты могут усилить одних руководителей и ослабить других. Ярче всего это проявляется в ситуациях, когда каждый директор яростно защищает свой отдел/свой бюджет/своих людей. Стратегические инициативы, требующие кросс-функционального сотрудничества воспринимаются как прямая угроза или конкуренты. Еще один важный фактор — это нехватка компетенций. Руководитель, выросший в операционной работе может бояться не справиться с новыми стратегическими задачами. Признаться в этом может далеко не каждый в силу личностных особенностей, поэтому проще саботировать. И наконец их просто поглощает операционная деятельность. Она не оставляет ресурса для стратегических проектов. Итогом становится тихое кивание на совещаниях и такое же тихое противодействие на местах.
Рядовые сотрудники видят в изменениях личную угрозу. Их сопротивление рождается из страха перед новым. Они задаются вопросами о своей профессиональной состоятельности (а вдруг я не справлюсь?). Их пугает потеря привычного уклада и необходимость выходить из зоны комфорта. Самый главный вопрос который они задают себе звучит так: «что это даст лично мне?». Если они не видят прямой связи между глобальными целями компании и своей зарплатой изменения превращаются в дополнительные нагрузки. Цинизм также играет свою роль. Если в прошлом компания уже переживала несколько прорывных инициатив которые ни к чему не привели у сотрудников формируется устойчивое недоверие. Результатом становится пассивное сопротивление имитация деятельности и рост токсичных разговоров в коллективе.
Традиционный подход только усугубляет эти проблемы. Когда стратегия разрабатывается узким кругом лиц и спускается сверху вниз — команда не чувствует причастности к идее. А значит она не чувствует и ответственности за ее реализацию. Система отвергает навязанное ей инородное тело.
Стратегическая сессия полного цикла
Эффективным решением в этом случае является стратегическая сессия полного цикла. Это не просто однодневное мероприятие (как принято считать на российском рынке в большинстве случаев), а целостный терапевтический процесс. Он трансформирует сопротивление в энергию для движения вперед. Данный метод состоит из трех последовательных фаз.
Первая фаза — это глубинная подготовка и диагностика. Ее цель — собрать объективную информацию и снять первичное сопротивление. Ключевым инструментом здесь становятся индивидуальные и групповые интервью с ключевыми фигурами компании от собственника до выборочных рядовых сотрудников. Этот процесс позволяет дать людям высказаться, что уже снижает напряжение. Одновременно выявляются истинные болевые точки и скрытые конфликты. Консультант получает конфиденциальную карту сопротивления. На основе этих данных и анализа рынка готовится отчет для собственников. Это как зеркало, в котором компания видит свое реальное отражение без прикрас. Такой подход объективизирует ситуацию и готовит почву для честного разговора.
Вторая фаза — это проведение стратегической сессии. Это интенсивная групповая работа продолжительностью один или два дня, которую лучше проводить вне офиса. Критически важными являются несколько принципов: полное погружение, без гаджетов; профессиональная модерация, где есть профессиональный фасилитатор, обеспечивающий равенство голосов; выстроенная логично структура дня. Начинается все с презентации итогов деятельности компании, которую сформировали в процессе подготовки, что создает эдакий «эмоциональный момент истины». Далее команда совместно формулирует миссию и видение компании которые становятся общим компасом. Проводится анализ внешней среды. Определяются стратегические цели на ближайшие годы. Кульминацией становится создание дорожной карты. Каждая цель разбивается на конкретные инициативы, назначаются ответственные владельцы, определяются ключевые метрики успеха и сроки. Психологический эффект от такой сессии огромен. Люди становятся соавторами стратегии. Они эмоционально инвестируют в успех того, что создали своими руками.
Третья фаза — воплощение и поддержание ритма. Именно здесь происходит большая часть провалов. Стратегия мертва без системы исполнения. Сначала формируется итоговая презентация и дорожная карта которые становятся основополагающими документами. Затем результаты сессии должны быть донесены до всей компании через общее собрание. Далее внедряется система регулярного менеджмента. Создаются инициативные группы для ежемесячного или ежеквартального контроля за движением по дорожной карте. Владельцы инициатив отчитываются по установленным метрикам.
Стратегическая сессия становится критически важной в нескольких ключевых ситуациях. При выходе на новые рынки или запуске принципиально новых продуктовых линеек. В моменты резкого роста компании когда старые системы управления перестают работать. При падении ключевых показателей и потере конкурентных преимуществ. Когда в команде нарастают конфликты и наблюдается разобщенность в понимании целей. После сделок для интеграции команд и выработки единого вектора развития.
Проблема сопротивления изменениям решается через системное вовлечение открытый диалог и совместное творчество. Стратегическая сессия полного цикла — это проверенная 800+ компаниями методология, которая превращает разрозненную группу людей в единую команду, объединенную общей целью и пониманием пути к ее достижению. Она переводит энергию сопротивления в энергию действия, создавая прочный фундамент для перехода компании на новый уровень.
Прочитав это, вы можете подумать: «в теории все красиво, но как это выглядит на практике?»
Наша команда «Атмосфера успеха» — отточила методологию проведения страт сессий на опыте более 800 компаний. Наша сила — в системном подходе и умении работать с человеческой динамикой. Мы создаем безопасное пространство, где можно говорить открыто, и применяем отработанные методики, которые не дают дискуссии скатиться в пустые разговоры или выяснение отношений. Мы берем на себя роль «третьей стороны», которая беспристрастно выявляет истинные, а не декларируемые, проблемы и помогает команде самой найти и принять решения. Мы помогаем вашей команде найти свои ответы, а это значит, что стратегия будет по-настоящему «вашей».
Не позволяйте энергии сопротивления продолжать тормозить ваш бизнес. Если вы узнали в этой статье свою компанию — значит, пришло время действовать. Давайте превратим вашу самую большую проблему в ваш главный ресурс для роста.
Автор статьи: Екатерина Ярославская, бизнес- консультант компании «Атмосфера Успеха»